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            董明珠年度最精彩演講:很多中國企業都是這樣被困死的
            日期:2015-10-16 11:26:51 作者:管理員 點擊:0
            摘要:2015年10月12日下午,北京大學國家發展研究院BiMBA商學院和鳳凰創投共同舉辦了“中國制造2025新思維董明珠公開課”。格力電器董事長董明珠做了精彩講演。堪稱為本年度最精彩的演講之一。本文是根據現場速記實錄整理,未經本人審閱:
             2015年10月12日下午,北京大學國家發展研究院BiMBA商學院和鳳凰創投共同舉辦了“中國制造2025新思維董明珠公開課”。格力電器董事長董明珠做了精彩講演。堪稱為本年度最精彩的演講之一。本文是根據現場速記實錄整理,未經本人審閱:

             

            人才既要有技術,又要有人品

             

            我們今天問什么叫做人才?他可能沒有文憑,但是我們可以培養成人才。我衡量人才的標準是要不要留在這里,不是你懂得一點技術就是人才。因為一個人不愛企業,或者他只為自己的利益考慮,對于企業來說他就不是人才。把人家的專利修修補補,有一點改造,這是經不起推敲的,也經不起市場競爭的,所以根本不是什么專利。那我們格力電器什么時候才真正有專利?從2012年開始,我們每年現在是5000項專利,而且這里面很多的專利都是我們發明的專利。


            那時候我們來了一個清華博士后,當時博士后好像懂專業的就有兩個。但是這個人給我帶來了什么?我們跟他說你懂技術,能不能從成本上給我們做研發。因為我們有300到400%的成本,我們有材料的虧損。他來了之后我們就希望有突破,結果他做了一個產品出來,這個產品出來給我們降低了大概40塊錢的成本,我們那時候很成功,但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降,因為是按照偷工減料的思維去做的。這款空調叫小蜂蜜,空調使用的時候不知道是開了還是關了,這樣的開發技術我們根本不認同。


            當時有一個問題,我們的一個技術每天都有人請客吃飯。很多人到我們這里都說原來格力是這樣的,一個普通的技術人員,竟然天天有人請吃飯。他的精力沒有用到技術上,我們的產品能不能用,是技術系統說了算。所以我們的技術系統不是以產品標準來設定你符不符合要求的,而是給了我多少好處,所以我當初堅決把他開掉。我說你這樣做,別人會怎么看我們格力,格力不注重人才,這樣影響多壞?我說我認為這種人不是人才。當時他就走了。


            我們今天在座的很多都是企業家,如何用人才?你要問自己我是人才嗎?如果你覺得自己是人才,你要想想國家在哪里,為國家做了什么,我覺得這就是人才。因為只有擁有這樣的抱負才能做出重大的,或者是正確的決策。

             

             

            前段時間人民大會堂終于用上了格力空調,2000年我到人民大會堂用的不是我的空調,我特別生氣,因為你沒有大機組,離心機你做不了,你乖乖的只能用別人的,我發誓以后一定用上格力的,十年以后用上了。

             

             

            就是因為我們自己研發出來技術,我們國家的核工業產品出不去,出不了國家,為什么?因為它冷卻部分必須進口,冷卻設備中國沒有人造,一旦核工業產品走出國門到別人國家的時候,那個國家為你配套,冷卻設備卡著你的脖子,所以走不出去。但是現在我們的核工業產品可以走出去了,因為里面的冷卻設備是我的。

             

            沒有實體經濟,互聯網活不下去

             

            曾經在哈佛大學有一個案例,是我們中國的案例,這個案例是什么呢?售后服務好,我想一個真正好的設備需要售后服務嗎?如果把售后服務作為自己的支撐點,作為自己的發展,你還有市場嗎?


            我買一個空調壞了怎么辦?但是消費者真正內心不是擔心壞了誰給我修,他更期盼的是不要售后服務。但是我們在哈佛大學的案例只有這樣一個案例,別人認為中國的產品還能好嗎?別人講的是技術案例,而我們講的是什么案例呢?


            所以我當時提出來沒有售后服務是最好的服務,作為制造業來講,要強調消費者內心真正的需求就是企業要做的事情,而不是消費者需求作為你的一個概念來放大和欺騙消費者。


            在互聯網的時代,大家都講互聯網時代,互聯網是什么?我認為互聯網就是一個工具,沒有實體經濟,工具干什么用?沒有實體經濟,馬云就是死路一條。我們可能沒有互聯網,跟不上這個時代,因為互聯網是工具。我們作為1400億,甚至以后越來越多的時候,沒有互聯網工具我們依然能活下來。但是互聯網沒有實體經濟你能活下去嗎?


            前天我在上海的時候聽一個老師在講,美國把互聯網用到科技里去了,德國把互聯網用到實體經濟里去,用到制造業里去了。我們中國把互聯網用到運輸領域,都是網上買東西。


            究竟我們在互聯網時代該干什么?同樣給實體經濟提出了一個問題,我們要堅持自己的原則,要走技術創新的道路,要改變別人。我們要走的是世界上領先的技術,只有你領先別人,只有用你的技術改變消費者的使用,給他帶來生活的改變,這就實現了我們的價值。


            所以在發展的過程中,實體經濟來了,經歷過不同的時期。我們從1995年進行營銷改革以后,緊接著我們開始注重質量。你格力憑什么說比別人好?就是一個最好的辦法,格力空調里面重視鼓風機。因為保證比別人系數高一點。所以你用材料堆出來的所謂的產品質量,你依然沒有競爭力,你依然不會得到世界上對你的尊重,因為你沒有創造技術。

             

            我說雷軍是小偷,他不敢告我

             

            一個企業是不是能做得很好,并不是買一個技術回來,我們現在在哪里買技術呢?我們現在有競爭點。因為技術永遠是在發展的,今天他賣給你的時候,意味著他可能有新的技術在儲備。就像我們格力電器一樣,現在雙擊壓縮機中國最高級的是我們發明的,現在我更高級的出來了,我才能賣雙擊的。格力空調要比外面的其他空調節能一半,什么概念?他用100塊錢,我們就要50塊錢。


            我們買別人就能買來嗎?是買不來的。需要自己突破,自己研究。但是互聯網究竟有什么好處呢?我覺得好處很多。除了這點以外我們還在不斷的研究。我現在不僅發明了無風空調,這是我的專利。我們格力電器開股東會的時候大家說,因為我們的財務審批制度要加費用,好像是100多萬,1000多個項目100萬的審計費大家說很低。我要看他的速度,你做不就做,不做就拉倒。但是有一條,我的法務費用提高,因為我們的官司太多了,別人都偷我的專利。我講雷軍的小米是小偷,我怎么會講錯呢?他不敢說。真的碰到我的人偷了我的專利,那我就打他,被打的人都不告我,你旁邊急什么。如果小偷我放過他,我們的中國創造遠不可能成立起來。所以現在我們國家經常說保護專利,怎么保護?每天拿我的專利賣幾百萬臺,最后只給我兩百萬,他賺了多少?他還會偷。因為付出的代價太小了。那在我們一個企業創新,投入一個研發技術,申請上億資金投入一個專利研發,我們搞出來,輕而易舉被別人偷了,那你氣憤不氣憤?所以我說打他還是輕的。

             

            靠這兩點,格力電器有未來

             

            首先我告訴大家,格力在2004年的時候,我們曾經遇到一次最大的挑戰。


            當時我們政府希望把格力電器賣掉,2004年的時候我們的銷售額138億,如果我們同意把這個賣掉的話,我們只能按凈資產9億,但是我想今天就沒有中國自己的世界五百強。


            我們的政府的建議也不能說他錯,他強迫的希望我們的城市有世界五百強的企業,但是你有沒有想這個不是中國的,你有什么值得驕傲的?你有什么值得自己感覺自豪呢?所以當時要買我們的時候我們堅決反對。


            后來這個買家就說,我們很奇怪,在中國已經收購了好幾個企業,都很成功。怎么到格力就變了。


            因為當時我們的國有資產占了58%,當時我也強烈要求不能賣。結果外資企業告訴我,說給我年薪八千萬,我們中國所有的合資企業經營者都是非常滿意的,但是我說我不滿意。


            你告訴我,我們中國有多少自己的品牌還生存下來了?我們中華牙膏,有多少無數好的品牌今天不存在了。所以因為我們的品牌基本上都賣完了,所以我們中國走向世界的時候,有多少人了解中國?高露潔在中國生產,但是原來就是中華。當然還有無數的品牌。


            2004年我沒辦法,我就跑到省里去匯報。雖然我們才130多個億,但是我告訴他幾個數據,證明我們格力電器有未來。


            第一,我們走出去,學習外國的經驗。但是什么叫學習?我們更多是模仿,不是學習。中國的家電企業,企業的結構都是按照外國人的結構來設計的,它的名稱都是事業部,這來自于哪里呢?來自于日本。我記得那時候我當總經理,別人勸我趕緊改名,因為“人家都是總裁,總經理顯得檔次不夠”。總裁也好,總經理也好,空調不好,什么裁都沒有用!

             

            所以當時找張德江匯報的時候我就說,格力電器有自己的管理模式,我們有我們自己的研發能力,但是說老實話,我們的研發技術還是遠遠不夠的,等會兒給大家展示,看看我們當時是什么樣的背景。但是我們堅守十幾年,我們改變了。為什么改變?是因為我們堅守,我們相信自己的責任,所以我們成功了。那么當時我們到省里匯報以后,我就跟他講,第一管理是我們自己的。


            第二,格力電器從1997年開始到去年1400億,我們沒有銀行貸款。曾經我這個無貸款,很多人質疑我,說我運營的不好,要資本運作才是好企業。我們在2008年金融危機的時候,大部分的企業都是不行了,而我們依然活得很艱難,而且我們的利潤增長了50%。


            所以想當時我們賣與不賣,發生了很大的爭執。當時省里跟書記匯報完了,書記還沒表態。但是我想我是在為國企打工,我覺得作為一個國人我堅持了我自己的理想,也可以說我們堅持了自己的原則。但是一定要賣,我們就沒有辦法了,非常不高興。半個月以后省里來了調查組,調查完以后決定不賣。


            所以我們用十年的時間,2004年到2014年的時間,我們給國家的稅收是150億。如果我們賣完以后,我們國家還有這么多的稅收嗎?我們國家格力這個品牌就沒有了。而我們中國這么大的市場,我們所有的東西都是外國的,所以我們中國人養成了崇洋媚外的習慣。這是因為我們就是沒有努力創造一個好的環境。


            格力從1991年開始成立這樣一個股份制公司,然后我們到了2014年1400億,我們在發展中,到1994年的時候我們的利潤在哪里?當時我們的利潤有1000萬。但是我們當時的存款是多少?有5000萬。


            如果從財務報表來看這個企業不錯,是盈利的。但是你再進行資產分析的時候,這個企業是一個虧損企業。那時候我們面臨極大的挑戰是什么?銀行追債,上游追款。我們下游欠著。所以中國很多的企業是被這個困死的,沒有誠信的環境。我承認的可能我不會實現,你承諾的也不會實現,互相之間在騙的過程中我們企業怎么可能發展。如果說企業運營的好,企業不一定是關的,因為你是虧損的企業。


            什么原因導致我們企業虧損?是管理出的問題。我們1991年當時的壓縮機成本是700多塊錢,但是我們1999年才消化完。1999年五的壓縮機是270塊錢,這樣的困難情況下這個企業怎么能談發展?更不要談你的技術。你最基本的管理都沒有。


            我們1995年進行了一次創新,就是營銷創新。徹底改變整個一個市場上的不良行為,或者一種習慣。我們準備調自己的道路,要求必須打款才能拿貨,很難,公司內部覺得都不可能,社會上更不可能。但是我們知道難,當時是一枝獨秀,到現在我認為春南是我們的老大哥,做得最大,都很羨慕,但是幾年以后就沒有了。我們空調行業當時有400多家,現在剩下沒幾家了。


            那么這個原因是什么?我們中國的空調2005年才實現能效等級,1995年日本已經實施了變頻空調。日本賣給我們的壓縮機是人家淘汰的技術,甚至已經倒退的技術賣給中國還賺你的錢,你還高興。我們有一個企業說我們的空調好,就鼓風機。其實沒有風太是好空調,我們經常講說空調病,為什么有空調病?是因為我們在享受溫度的時候,非對我們傷害了,可能會導致肩膀僵硬。但是我們并沒有知道,還吹自己的空調怎么好。




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